ISOLUCIÓN | Calidad
Software para ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y otros modelos de cumplimiento normativo.
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Calidad

Causa raiz

La forma más poderosa de hacer Análisis de Causa Raíz

Por Rob Kooijmans & Kitty Appels & Rob Kooijmans in Food Safety, Quality 7. Traducción del artículo “The most Powerful way to perform Root Cause Analysis”. Del Blog: FOOD SAFETY EXPERTS

 

IntroducciónCausa raiz

El análisis de causa raíz es un paso importante que permite a las compañías hacer los cambios correctos para prevenir que las fallas ocurran una y otra vez. A menudo nos encontramos en una situación en la que pensamos que hemos hecho un buen análisis de causa raíz pero nos encontramos con que los mismos incidentes vuelven a ocurrir. La pregunta es ¿por qué? ¿Será que no realizamos de forma correcta el análisis? o ¿será que implementamos las medidas preventivas incorrectas? ¿Cuál es la causa raíz de la falla en nuestro análisis de causa raíz?

 

¿Por qué preguntar cinco veces POR QUÉ?

El análisis de 5 porqués es una técnica simple y muy efectiva. Al preguntar de forma repetitiva POR QUÉ, se pueden ir descartando las capas de síntomas y así poder llegar a la causa subyacente real de un problema. A veces se requerirá menos de 5 preguntas antes de encontrar la cuestión relacionada con un problema. Algunos Directores de Calidad encuentran muy importante escribir exactamente 5 veces POR QUÉ. Si no lo haces, no están satisfechos, pero en realidad se trata de encontrar la causa raíz del problema y no importa cuántas veces te haces la pregunta. Es solamente una herramienta que puede ayudarte, no un dogma.

 

  Caricatura¿Cómo usar el análisis de los 5 POR QUÉ?

Los siguientes son algunos pasos sencillos para realizar un análisis de 5 POR QUÉs:

  1. Escriba el problema. Escribirlo te ayuda a formalizarlo y describirlo completamente. Si trabajas en equipo, escribirlo le ayudará a todos a enfocarse en el mismo problema.
  2. Pregúntate por qué ocurrió el problema – la causa – y escribe la respuesta.
  3. Pregúntate a ti mismo – mirando tu respuesta – nuevamente por qué ocurrió lo que tu respuesta plantea – el porqué de la causa.
  4. Nuevamente, pregúntate – mirando la respuesta – por qué ocurrió lo que la respuesta plantea.
  5. Hazte la pregunta tantas veces como sea posible hasta que el equipo esté de acuerdo con que la causa raíz real del problema ha sido identificada. Esto puede tomar menos o más que 5 POR QUÉs.

 

Ejemplo y plantillas de los 5 POR QUÉs

A continuación mostraremos un ejemplo de un análisis de los 5 POR QUÉs para un incidente en el que había vidrio en un producto terminado que se entregó a un cliente.

 

  1. ¿Por qué el cliente encontró vidrio en nuestro producto? Porque uno de los bombillos de la línea de producción #5 se rompió. Ahora, ya sabemos dónde ocurrió.
  2. ¿Por qué se rompió el bombillo? Porque el montacargas rompió el bombillo cuando el conductor estaba quitando el contenedor. Ahora ya sabemos quién fue el responsable de romper el bombillo.
  3. ¿Por qué es posible que el conductor rompiera el bombillo? Porque el espacio es demasiado estrecho para dar vuelta al montacargas.
  4. ¿Por qué el espacio es estrecho para dar vuelta al montacargas? Porque el bombillo está colgando de un cable demasiado largo.
  5. ¿Por qué el cable es tan largo? Porque lo diseñaron así, pero el largo podría adaptarse. Solución encontrada: Adaptar el largo del cable del bombillo.

 

PERO…

  1. ¿Por qué es posible que el vidrio se haya encontrado en el producto terminado? Porque el bombillo se rompió después del proceso de cedazo. No tenemos otra posibilidad de poner un cedazo en la línea 5.
  2. ¿Por qué no se paró la producción de acuerdo al procedimiento? Porque el conductor no conocía el procedimiento.
  3. ¿Por qué el conductor del montacargas no conocía el procedimiento? Porque no se entrenó al equipo en la política de vidrios.
  4. ¿Por qué no entrenamos a la gente en la política de vidrios? Porque pensamos que era obvio, puro sentido común. Segunda acción preventiva: entrenar periódicamente a todo el personal en la política de vidrios.

Abajo se encuentra un gráfico con uno de varios de los modelos que se puede usar:

5 porques formato

 

Crear 5 POR QUÉs combinando este con el análisis de espina de pescado

El análisis de 5 POR QUÉs puede ser utilizado individualmente o como parte de un diagrama de espina de pescado o Ishikawa (ver el diagrama abajo para un ejemplo). Típicamente se inicia explorando el problema mediante el análisis de espina de pescado y luego se realiza un análisis de 5 POR QUÉs a cada uno de los componentes del diagrama de espina de pescado. ¡Al hacerlo de esta manera realmente se estará forzando a la organización para investigar profundamente y hallar así la causa raíz!

Ejemplo

Beneficios de combinar los 5 POR QUÉs con la Espina de pescado

El análisis de 5 POR QUÉs combinado con la Espina de pescado presenta varios beneficios poderosos:

  • Le ayuda a identificar la causa raíz de un problema
  • Puede ayudar a determinar la relación entre las diferentes causas raíz de un problema
  • Es realmente una de las herramientas más sencillas que se puede usar
  • Es fácil de complementar con análisis estadísticos
  • Esta combinación garantiza que no se estará enfocando únicamente en una “hebra” del análisis, que es un riesgo al usar análisis de los 5 POR QUÉs.

 

 

Conclusión

El análisis de los 5 POR QUÉs es por si solo una herramienta muy poderosa, pero al combinarla con el análisis de Espina de pescado se logra la más poderosa combinación de análisis que se puede implementar para hallar la causa raíz.

Tomado del Blog: FOOD SAFETY EXPERTS

 

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Implementación ISO 9001

Implementación de ISO 9001:2015

A partir de su publicación en Septiembre de 2015, la norma ISO 9001 presenta una estructura basada en el Anexo SL de las Directivas ISO, una estructura de alto nivel (HLS) que normaliza títulos, subcláusulas, texto básico, términos y definiciones comunes básicos para mejorar la compatibilidad y armonización con otras normas ISO de sistemas de gestión.

Los principales cambios en la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 son:

  • la adopción de la HLS que figura en el anexo SL de las Directivas ISO Parte 1,
  • un requisito explícito para el pensamiento basado en el riesgo para apoyar y mejorar la comprensión y aplicación del enfoque basado en procesos,
  • menos requisitos prescritos,
  • menor énfasis en los documentos,
  • mejor aplicabilidad a los servicios,
  • el requerimiento para definir los límites del SGC,
  • mayor hincapié en el contexto organizacional,
  • aumento de los requisitos de liderazgo,
  • mayor énfasis en el logro de los resultados deseados para mejorar la satisfacción del cliente.

 

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

Teniendo en consideración la magnitud de estos cambios, la implementación de la nueva Norma ISO 9001:2015 implica para cualquier organización un grado de cambio necesario que dependerá de la madurez y eficacia del actual sistema de gestión, la estructura y las prácticas de la organización.

De este modo, es recomendable seguir un camino cuyos pasos son los siguientes:

DIAGNÓSTICO

Como primera actividad es muy recomendable realizar una evaluación del impacto de las brechas para identificar de forma realista los recursos y el tiempo implicados, para lo cual se puede considerar la realización de GAP ANALISIS PARA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

Este análisis permite estudiar la situación actual del sistema de gestión de la calidad de la empresa para comprobar qué y cómo se está haciendo. Es frecuente comprobar que para algunas actividades sólo se necesitan pequeñas modificaciones para adaptarlas a los requisitos de la norma.

También surge de este diagnóstico información muy valiosa, como por ejemplo:

  • La identificación de los requisitos legales y reglamentarios que aplican a la actividad de la organización, y otro requisitos como los de la propia organización, corporativos, de clientes, y de otras partes interesadas.
  • Saber si se cuenta con el apoyo necesario para la gestión: este punto es importante, pues sin un claro apoyo de la Alta Dirección el proceso de implementación y certificación de ISO 9001 está destinado al fracaso.

 

DISEÑO, DOCUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS REQUISITOS

Para esta fase, y siguiendo el nuevo esquema que ha introducido por ISO 9001:2015, es recomendable hacer un ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

La Cláusula 4 de la revisión 2015 contiene una serie de nuevos requisitos que obligan a definir el contexto de la organización, a determinar por qué la organización está dónde está. Este es un cambio fundamental, ya que esta definición será el punto de partida y la base para el Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

Este análisis debe considerar la definición y la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que son aquellas con las que la empresa guarda relación y que influyen o pueden influir en su buen o mal funcionamiento.

Con la enumeración y definición de los intereses de las partes interesadas se pueden definir los posibles puntos de intervención, dificultades y oportunidades.

Sobre este base es posible determinar el alcance del SGC, que además deberá quedar documentarlo, tal y como exige la norma en el punto 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad.

En línea con el alcance del SGC se debe definir la Política de Calidad, siguiendo las directrices que marca el punto 5.2 Política de calidad.

Con la finalidad de asegurar el adecuado funcionamiento del SGC, se deben determinar los roles y asignar las responsabilidades y autoridades, asegurando que se comunican y se entienden dentro de la organización.

A continuación se deben determinar los riesgos y las oportunidades que son necesario abordar, y planificar:

a) las acciones para abordar esos riesgos y oportunidades

b) la manera de integrar e implementar las acciones en los procesos del SGC (subcláusula 4.4 Sistema de gestión del calidad y sus procesos); y evaluar la eficacia de estas acciones.

Para esta etapa es factible utilizar la metodología GESTION DEL RIESGO – ISO 31000

 

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

Una vez efectuado el Análisis Riesgos, la fase siguiente consiste en la DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS, estableciendo y asignando los recursos necesarios, la competencia (y su adquisición si fuera necesario), la toma de conciencia, la comunicación y el control de la información documentada del sistema de gestión.

En esta etapa es recomendable también orientar el esfuerzo hacia la SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS, estableciendo además la actividades para el SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS.

Con los procesos ya definidos, el paso siguiente requiere Planificar, definiendo objetivos, metas y acciones para la obtención de los mismos. Como siempre tus objetivos tienen que ser coherentes con la política de calidad, ser medibles, tener en cuenta los requisitos aplicables, ser objeto de seguimiento, comunicarse y actualizarse según corresponda, por lo que es fundamental adoptar LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS.

 

Con los procesos ya definidos surge la necesidad de establecer cual es la Información Documentada que requiere el SGC. Este aspecto, tratado en el item 7.5 Información documentada genera un gran cambio en la norma ISO 9001:2015 ya que, entre otras precisiones, establece que:

La extensión de la información documentada para un Sistema de Gestión de la Calidad puede variar de una empresa a otra, ya que:

El tamaño de la empresa y el tipo de actividad que realiza, además de los procesos, productos y servicios.

La complejidad de los diferentes procesos con los que cuenta.

La competencia de las personas.

En la norma ISO 9001:2015 no se utilizan los términos procedimientos y registros, ya que estos dos elementos ahora se denominan en conjunto como información documentada, y la norma se referirá en varias ocasiones a la necesidad de mantener y retener. Cuando se mencione mantener se referirá a documentar, y en el momento en que se hable de retener será referido al registro.

En este sentido se destaca la falta de mención al manual de calidad, el cual deja de ser un requisito obligatorio aunque no por eso las empresas se encuentran obligadas a dejar de utilizarlo.

La información documentada requerida por ISO 9001:2015 es la siguiente:

  1. El alcance del sistema de Calidad debe estar disponible y mantenerse como información documentada.
    (capítulo 4.3 – Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad) (mantener información)
  2. En la medida que sea necesario, la organización debe mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos.
    (Capítulo 4.4 – Sistema de gestión de calidad y sus procesos) (mantener información)
  3. En la medida que sea necesario, la organización debe conservar la información documentada para tener la confianza que los procesos se realizan según lo planificado
    (capítulo 4.4 ­ ” Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos”) (conservar información)
  4. Política de Calidad (capítulo 5.2.2 a ­ Política) (mantener información)
  5. Objetivos de la calidad (capítulo 6.2 ­Objetivos de la Calidad y planificación para lograrlos) (mantener información)
  6. La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.
    (capitulo 7.1.5.­ Recursos de seguimiento y medición ) (conservar información)
  7. Los instrumentos de medición deben verificarse o calibrarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de
    medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación
    (capítulo 7.1.5.­ Trazabilidad de las mediciones) (conservar información)
  8. Evidencias de la competencia del personal
    (capítulo 7.2 – “Competencia”) (conservar información)
  9. Información documentada en la medida necesaria para tener confianza que los procesos se han llevado a cabo según lo previsto y para demostrar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
    (capítulo 8.1­ “Planificación y control operacional”) (mantener y conservar información)
  10. La organización debe conservar la información documentada que describe los resultados de la revisión, incluyendo los requisitos nuevos o modificados para los productos y servicios. (capítulo 8.2.3.2 ­ “Revisión de los requisitos para los productos y servicios”) (conservar información)
  11. Información acerca del diseño y el desarrollo.
    (capítulo 8.3.3. “Entradas para el diseño y desarrollo”) (conservar información)
  12. Información acerca de los controles al proceso de diseño y el desarrollo.
    (Capítulo 8.3.4 – Controles del diseño y desarrollo”) (conservar información)IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

  13. La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.
    (capítulo 8.3.5 ­ “Salidas del Diseño y desarrollo”). (conservar información)
  14. La organización debe conservar información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo.
    (capítulo 8.3.6 ­ “Cambios del Diseño y desarrollo”). (conservar información)
  15. La organización debe conservar información documentada apropiada de los resultados de las evaluaciones, el seguimiento del desempeño y reevaluaciones de los proveedores externos.
    (capítulo 8.4 ­ “Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente”). (conservar información)
  16. Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única de las salidas del proceso, y conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.
    (capítulo 8.5.2 ­ “Identificación y trazabilidad”) (conservar información)
  17. Información al cliente o de un proveedor externo en caso que su propiedad se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso.
    (capítulo 8.5.3 ­ “Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos”) (conservar información)
  18. La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revision de cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.
    (capítulo 8.5.6 ­ “Control de los cambios”). (conservar información)
  19. La información debe incluir: ­ Evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación ­ Trazabilidad a las personas que autorizan la liberación
    (capítulo 8.6 ­ “Liberación de los productos y servicios”) (conservar información)
  20. Información que: ­ Describa la no conformidad ­ Describa las acciones tomadas ­ Describa todas las concesiones obtenidas; ­ Identifique la persona o autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
    (capítulo 8.7.2 ­ “Control de las salidas no conformes”) (conservar información)
  21. La organización debe asegurarse que las actividades de seguimiento y de medición sean implementadas de acuerdo con los requisitos determinados y debe conservar información documentada apropiada como evidencia de los resultados
    (capítulo 9.1.1 ­. “Seguimiento, medición, análisis y evaluación”) (conservar información)
  22. La organización debe conservar información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados de las auditorías.
    (Capítulo 9.2.2 ­. “Auditoría interna”) (conservar información)
  23. La organizacion debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de la revisiones por la dirección.
    (Capitulo 9.3 – Revisión por la dirección). (conservar información)
  24. La organización debe conservar información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente.
    (capítulo 10.2.2 “No conformidad y acción correctiva”) (conservar información)
  25. La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de cualquier acción correctiva.
    (capítulo 10.2.2 “No conformidad y acción correctiva”) (conservar información)

 

Además de los procesos que se cumplen íntegramente dentro de la organización, existen otros que parcial o totalmente son realizados por proveedores, una de las partes interesadas con mayor relevancia para el SGC de la empresa, por lo que es de suma importancia establecer una adecuada GESTIÓN DE PROVEEDORES.

 

AUDITORÍA INTERNA

La etapa siguiente consiste en la realización de la auditoría interna, proceso que proporciona información sobre :

  • Análisis de cuestiones internas y externas pertinentes al SGC
  • El desempeño y la eficacia del SGC
  • La adecuación de los recursos
  • La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades
  • Las oportunidades de mejora

La información proporcionada es indispensable para realizar la Revisión por la Dirección. EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION

 

ADECUACIONES AL SGC

Con la información obtenida mediante las auditorías internas, es posible definir y poner en práctica las adecuaciones necesarias (acciones correctivas, oportunidades de mejora, etc) para que el SGC esté alineado con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015. Por supuesto, luego de un período de implementación, se debe comprobar la eficacia de estas adecuaciones.

 

MÁS INFORMACIÓN SOBRE IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015

ISO 9001:2015. PREGUNTAS FRECUENTES

TRANSICIÓN A ISO 9001:2015. CONSIDERACIONES

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
Guía para la Planificación de la Transición a ISO 9001:2015, International Accreditation Forum, Inc. (2015).

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

 

SOFTWARE PARA ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

Software para ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

 

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 

Bibliografía:

  • ISO/DIS 45001 – Occupational health and safety management systems – Requirements with guidance for use (2017)

Este artículo aparece por cortesía de Calidad & Gestión

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Pasaporte a la calidad

Liderazgo… pasaporte con rumbo a la calidad

Las buenas prácticas empresariales traen grandes beneficios, estos deben ser unos de los objetivos principales  que toda organización debe trazar en su plan estratégico.

El pasaporte con ruta a la innovación es parte de estas buenas prácticas y es responsabilidad de los líderes, es considerado como uno de los cambios más importantes para dar cumplimiento a los nuevos requisitos que trae la norma ISO 9001: 2015 para sistema de gestión de la calidad.

El buen liderazgo da soluciones a los  temores que toda empresa enfrenta cuando el pasaporte es denegado por el caos que conlleva visualizar escenarios como: empleados desmotivados, conductas no éticas, clientes insatisfechos, productos o servicios destinados al fracaso, desconocimiento de procesos y procedimientos, objetivos poco claros, sin rumbo y sin dirección.

El liderazgo es el pasaporte con rumbo a la calidad, porque es  resonante, cambiante y puede llevar a nuevas rutas que trae como resultado la excelencia empresarial, para poder tener acceso a este pasaporte es necesario hacer un análisis interno y preguntarse como líderes responsables del cambio lo siguiente: ¿lo que hago es la verdad? ¿Antes de tomar decisiones evaluó que será beneficio para las partes interesadas y no perjudica a la sociedad? ¿Trato a los demás con respeto? ¿Soy tolerante y  paciente? ¿Respeto las opiniones de los demás? ¿Valoro el trabajo de otras personas? ¿Respeto y tomo con tranquilidad las críticas? ¿Escucho y analizo atentamente los requerimientos? ¿Tomo decisiones evaluando diferentes criterios y no me dejo persuadir? ¿Dejo a un lado el favoritismo y soy imparcial? ¿Explico con paciencia las tareas para obtener mejor resultados? ¿Reconozco el trabajo de los demás? ¿Soy ético con lo que digo y lo que hago?

El compromiso que tienen los nuevos líderes no es solamente el cumplimiento de estándares y requisitos de la norma, es también un compromiso que incluya el fomento de una cultura de cambio, orientado a las buenas prácticas personales, con competencias y conocimientos que ayuden a fomentar la verdadera cultura de la calidad, se requiere que los líderes evalúen sus conductas y valores, realizando su propia auditoria personal, así se otorgará el pasaporte para ser un buen líder. No se buscan culpables, se busca dar solución a los conflictos internos que no permiten que las empresas realmente cumplan con la política de calidad y la mejora.

Las herramientas como: implementaciones de sistemas de gestión ayudan a las empresas a fomentar una cultura con enfoque de mejora, siempre y cuando se introduzca en el ADN de todos,  las buenas relaciones, la comunicación asertiva, la motivación, el reconocimiento por cumplimiento de metas, el feedback, esto se logra si existe un  liderazgo real con compromiso de cambio, las empresas que no asumen nuevos retos están destinadas a desaparecer sin rumbo y con pasaportes denegados.

¿Cómo obtener un pasaporte de liderazgo para alcanzar la excelencia con rumbo a la calidad? Los líderes deben hacer una auditoria personal que incluya las siguientes fases:

  1. Elaboración del checklist personal ¿cómo soy?
  2. Evalué las no conformidades encontradas como resultado del checklist personal.
  3. Elabore un plan de acción para la mejora personal ¿qué debo hacer y cómo lograrlo?
  4. Insista, persista y no desista ante el cambio.
  5. Comprométase a cambiar hoy, verá resultados positivos y de mejora al corto y mediano plazo.

Para que tenga la certeza de la expedición del pasaporte, tiene que saber que un buen líder debe:

  • Poseer valores personales que ayudan al crecimiento de los demás
  • Cumplir con lo que promete
  • Crear un ambiente de confianza
  • Mantiene a los  clientes, proveedores satisfechos
  • Optimiza costos y tiempo de respuesta
  • Simplifica los procesos
  • Planifica y genera un espacio de retroalimentación

La satisfacción más grande es pasar fronteras con un pasaporte, que genera un verdadero compromiso de trabajo en equipo, mediante condiciones óptimas que les permita a los colaboradores, alcanzar objetivos claros con las herramientas suficientes. Se requiere de líderes que tracen el camino para viajar con rumbo hacia la calidad y excelencia.

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SST en 1, 2 x 3

Gestión del SST ¡en 1, 2 x 3! con un software

¿Qué tal si lo complejo se convierte en algo simple? Para cumplir con el Decreto 1072 de 2015 es más fácil de lo que parece cuando hacen de la tecnología su aliado.

Hoy la tecnología está en todo y, por fortuna, la Seguridad y la Salud laboral no son la excepción. Ya no nos imaginamos el manejo de la nómina, los impuestos y el archivo, a punta de Excel y correos, pues tampoco sería pensable administrar las matrices de peligros y riesgos, los reporte de accidentes e incidentes o las actas de los comités de copasst, usando a-z’s de cartón, carpetas en una red o correos electrónicos extraviados.

Un toque de historia

Hace más de 65 años el ejército norteamericano desarrolló lo que hoy conocemos como los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) fundamentales en cualquier empresa para el control ágil, eficiente e integrado de todas las labores administrativas y financieras. Así mismo, hoy existen soluciones informáticas con funcionalidades específicas para realizar de forma automática, fácil y segura las tareas que requieren el mantenimiento de los sistemas de gestión como el de la Seguridad y la Salud en el Trabajo (SG-SST) o labores de cumplimento normativo gubernamental del Decreto 1072.

Seguridad y salud en el trabajo y software

Mucho más que un simple repositorio de documentos

Hoy por hoy hay software para la gestión y mantenimiento de un SG-SST que cuentan con flujos automáticos, alertas, tableros de mando, chats de ayuda y hasta videos instructivos, que guían paso a paso tanto a los responsables de los Riesgos Laborales como a los empleados de la empresa. Estos ponen en términos sencillos y entendibles tanto la norma y sus criterios, como las tareas y actividades referentes a la planeación, ejecución, control y cumplimiento del sistema.

 

No se trata de simples carpetas en una nube. Las funcionalidades de estos software han sido creadas a ‘imagen y semejanza’ del Decreto 1072. Por tal motivo permiten realizar la Autoevaluación del sistema SST criterio por criterio ofreciendo inclusive una ruta práctica para que el responsable del SST se enfoque en las tareas más relevantes y que seguramente los inspectores del Ministerio revisarán más. Terminada la Autoevaluación, el software incluso propone al usuario un Plan de Trabajo personalizados que indican una a una las tareas que debe ir completando el responsable y los registros que se deben tener, permitiendo a los más expertos adicionar otras actividades que consideran importantes.

Así mismo, los software para gestión del SST cuentan con prácticas encuestas sociodemográficas (otro actividad obligatoria del Decreto 1072) que el responsable de SST podrá enviar por correo electrónico a todos los empleados de la empresa para que estos ingresen al sistema y la respondan en línea, de manera que el responsable de SST obtendrá las respuesta organizadas y tabuladas. Todo de manera automática, en pocos clics, en un solo sistema integrado en la nube y con todo lo necesario para presentar una auditoria.

Este tipo de plataformas tecnológicas facilitan realizar además otras tareas como el profesiograma, el registro de las enfermedades laborales (con sus estadísticas e informes), la elaboración y control de los planes de mejora, las inspecciones de seguridad, la matriz de requisitos legales, la entrega de los EPP (Elementos de Protección Personal), la generación de reportes automáticos, entre otras. Y para aquellas compañías que ya cuentan con un Sistema de Gestión de la Calidad, podrán articular el SST con el control documental, los indicadores y las acciones de mejora.

Atrás quedaron aquellos tiempos pre-históricos cuando antes de presentar una auditoria ante los entes de control todo era caos, estrés, jornadas interminables buscando la documentación en carpetas de red o correos electrónicos y montañas de papel.

 

Bienestar + tecnología = Productividad

Las organizaciones que lideran sus segmentos del mercado, han comprendido que el bienestar y la seguridad de su capital humano impactan directamente su productividad y rentabilidad. De esta manera han encontrado en estas tecnologías un verdadero aliado para crear atmósferas de trabajo seguras que cumplen con las normas SIN recargarse de tareas y re-procesos. Han logrado enfocarse en cómo mejorar y crecer su operación, en vez de estar “apagando incendios”.

Seguridad y salud en el trabajo y software

Seguridad y salud en el trabajo y software

Este tipo de aplicativos para SST se encuentras hospedados en la nube y las empresas solo pagan por el servicio mensual y de acuerdo a su número de empleados (Inclusive ofrece una versión gratuita). Funcionan desde cualquier computadora o dispositivo móvil, 7/24 y siempre están actualizados. No requieren nada más: ni instalar software, ni servidores, ni servicios técnicos especiales, ni almacenamiento, ni complejas capacitaciones… nada. Solo un computador con cualquier navegador conectado a Internet. Claro que también se ofrece la venta del software e instalación en su infraestructura propia de la empresa, si se prefiere. Las empresas comprendieron que su negocio no es la tecnología. Un software es solo un medio para en este facilitar el cumplimiento de un decreto de ley, entonces prefieren apoyarse en un proveedor para ello y mejor invertir los esfuerzos en su propio negocio.

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Matriz DOFA

Matriz FODA para análisis de contexto – ISO 9001:2015

La Norma Internacional ISO 9001:2015 lleva a la organización a comprenderse a sí misma y a su contexto. En la cláusula 4 Contexto de la organización de ISO 9001: 2015 se establece que:

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

Esto significa que es necesario definir las influencias de diversos elementos sobre la organización y la forma en que inciden sobre el SGC, como la cultura, los propósitos de la empresa y los objetivos, la complejidad de los productos y servicios, el funcionamiento de los procesos y la información, el tamaño de la organización, mercados, clientes, partes interesadas etc., esta comprensión es también un medio para detectar riesgos y oportunidades en relación con el contexto empresarial.

Así, para que una organización cuente con un sistema de gestión de calidad eficaz, éste debe estar alineado con su dirección estratégica y tomar en cuenta los problemas internos y externos que son relevantes en la planificación para lograr sus objetivos.

MATRIZ FODA - ISO 9001:2015

MATRIZ FODA – ISO 9001:2015

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

A fin de planificar un sistema de gestión de calidad eficaz, la organización debe contar con una sólida comprensión de:

  • Su estado actual,
  • Aquello que quiere lograr, y
  • Su estrategia (la forma de lograrlo).

 

Al respecto, pocas palabras han tenido tan rápida difusión en la literatura y el lenguaje de los negocios como el vocablo “Estrategia”, o su uso para adjetivar términos como dirección, planificación u organización.

Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de negocios y organizaciones hasta conformar toda una línea de pensamiento, una forma de entender la dirección y una metodología de análisis y planificación de las acciones por desarrollar.

El economista, profesor universitario y sociólogo canadiense Henry Mintzberg propone una de las definiciones más aceptadas para el término “Estrategia”:

La estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

 

De esta manera, una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Podría expresarse, entonces, que la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

La estrategia adoptada representa la mejor opción, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica.

 

ANÁLISIS DEL CONTEXTO

Tal como queda dicho, la planificación de un sistema de gestión de calidad eficaz depende de contar con una cabal comprensión de diversos factores que se conforman el contexto de una organización, y a su vez existen muchas formas y técnicas de apoyo para que las organizaciones puedan observar y analizar su contexto. Una de la más difundidas es la Matriz FODA.

¿Qué significa la sigla FODA?

El nombre FODA viene dado por las iniciales de los elementos que conforman la matriz de análisis:

  • Fortalezas (factores positivos con los que se cuenta).
  • Oportunidades (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas).
  • Debilidades (factores negativos que se deben eliminar o reducir).
  • Amenazas (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

 

Esta Matriz FODA también se conoce como Análisis FODA, o DAFO.

¿Qué es una matriz FODA?
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier objeto de estudio en un determinado momento.
Permite obtener un cuadro de la situación actual del objeto de estudio, útil para la toma de decisiones, por lo que se aconseja que se realicen análisis sucesivos.

Objetivo de la matriz FODA
El objetivo de la Matriz FODA consiste en evaluar el equilibrio entre los recursos y las capacidades internas de una organización y las oportunidades y amenazas externas.

Resultado de la matriz FODA
El resultado del Análisis FODA es punto de referencia para crear las estrategias pertinentes, esto genera un modelo de negocio específico de acuerdo a los recursos y capacidades disponibles de la organización que se adapta al contexto en el que opera la empresa.

Se considera que los factores positivos y negativos, tanto dentro como fuera de la empresa, afectan a su éxito.

El análisis ayuda a visualizar la tendencias de cambios (presentes y futuros) en el contexto que podrián beneficiar el proceso de toma de decisiones de cualquier organización.

 

 ELEMENTOS DE LA MATRIZ FODA

FORTALEZAS

Una fortaleza representa una capacidad inherente a la empresa que puede ser explotada eficazmente con el fin de alcanzar un objetivo.

 

  • Las fortalezas son las cualidades que determinan el éxito de cualquier organización.
  • Permiten a una organización cumplir su misión en el mundo de los negocios, y pueden ser tangibles o intangibles.
  • Incluyen también la cultura de liderazgo que vive el personal en el interior de la organización.

 

Algunos ejemplos de fortalezas podrían ser:

  • Proactividad en la gestión.
  • Grandes recursos financieros.
  • Posibilidades de acceder a créditos.
  • Buen ambiente laboral.
  • Experiencia de los recursos humanos.
  • Conocimiento del mercado.
  • Satisfacción de los clientes con el producto o servicio final.

 

DEBILIDADES

Debilidad: Toda deficiencia importante que posee una empresa y que podría disminuir su capacidad para alcanzar sus objetivos.

 

  • Las debilidades son las cualidades que dificultan la productividad de una organización e impiden una organización de cumplir su misión y alcanzar su pleno potencial.
  • Son controlables y la magnitud y el impacto de los daños pueden ser reducidos si son adecuadamente identificadas estas debilidades.
  • El análisis FODA es un medio eficaz no sólo para identificar las debilidades de una empresa, sino que proporciona una oportunidad para revertir dichas debilidades.

 

Algunos ejemplos de debilidades podrían ser:

  • Equipamiento obsoleto.
  • Falta de capacitación.
  • Reactividad en la gestión.
  • Mala situación financiera.
  • Incapacidad para corregir y aprender de los errores.
  • Deficientes habilidades gerenciales.
  • Poca capacidad de acceso a créditos.
  • Falta de motivación de los recursos humanos.
  • Insatisfacción de los clientes con el producto o servicio final.

 

OPORTUNIDADES

Oportunidades: Circunstancias externas que podrían favorecer el logro de un objetivo.

 

  • Existe gran cantidad de oportunidades que están presentes en el entorno en el que opera la organización.
  • Las empresas siempre se pueden beneficiar de este tipo de oportunidades.
  • Las oportunidades pueden surgir del mercado, la competencia o la tecnología.

 

Algunos ejemplos de oportunidades podrían ser:

  • Requisitos legales favorables.
  • Competencia débil.
  • Mercado mal atendido.
  • Inexistencia de competencia.
  • Tendencias favorables en el mercado.

 

AMENAZAS

Amenazas: Circunstancias externas que pueden dificultar o hacer imposible el logro de un objetivo.

 

  • Las amenazas son elementos de vulnerabilidad que pueden poner en peligro la fiabilidad y la rentabilidad de cualquier negocio.
  • Las amenazas son inevitables e incontrolables, pero que necesitan ser abordadas con el fin de encontrar una solución viable.

 

Algunos ejemplos de amenazas podrían ser:

  • Conflictividad gremial.
  • Requisitos legales desfavorables.
  • Competencia muy agresiva.
  • Aumento de precio de insumos.
  • Tendencias desfavorables en el mercado.
  • Competencia consolidada en el mercado.

 

MATRIZ FODA - ISO 9001:2015 - Contexto de la organización

MATRIZ FODA – ISO 9001:2015 – Estrategias

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA

A fin de construir una MATRIZ FODA el paso inicial requiere hacer una distinción entre las cuatro variables y se determina qué elementos corresponden a cada una.
El paso siguiente consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles (internos a la organización), así como las oportunidades y las amenazas (externas).
Se obtienen conclusiones acerca de la importancia de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular.

 

El análisis mencionado debe contener:

1. Las fortalezas mediante las cuales se pueda crear una estrategia.
2. Los puntos débiles que se necesitan corregir y aquellos que descalifican al objeto de estudio para tomar alguna oportunidad.
3. Las oportunidades viables para el objeto de estudio.
4. Las amenazas más fuertes y las estrategias para su eliminación.
5. La evaluación de la estrategia actual.
6. Las nuevas estrategias que se deben seguir.
7. La posición competitiva del objeto de estudio.
8. Los problemas estratégicos que enfrenta el objeto de estudio.

 

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Esta matriz contiene la formulación y valoración de las estrategias correspondientes a potenciar las fortalezas y oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y a planear los mecanismos adecuados para enfrentar la materialización de las amenazas.
Estas estrategias deben ser totalmente viables.

Las estrategias deben relacionarse con cada una de las celdas de la Matriz FODA, dando lugar a los siguientes tipos de estrategias:

  • Estrategia DO: La estrategia DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el contexto externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
  • Estrategia DA: En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal organización tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa organización podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
  • Estrategia FO: A cualquier organización le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades). Tales organizaciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
  • Estrategia FA: Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la organización que pueden ayudar a enfrentar las amenazas del contexto externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una organización deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

 

BENEFICIOS DE LA MATRIZ FODA

Un Análisis FODA exitoso permite:

  • Definir hasta que punto vale la pena arriesgarse para seguir su ejecución .
  • Determinar en que momento sería bueno aumentar la inversión.
  • Determinar la cuantía de recursos necesarios para su ejecución.
  • Tener indicadores de gestión que permitan darle un seguimiento objetivo y permanente a las actividades que se lleven a cabo dentro del proyecto.
  • Obtener una adecuada compresión del contexto en el que opera la organización.
  • Definir estrategias para el éxito de la organización.

 

Si se realiza correctamente, un Análisis FODA no sólo organiza la información y los datos del contexto, sino también pone énfasis en las ventajas competitivas que una empresa puede utilizar para ganar influencia sobre sus competidores en el mercado.

Es importante además considerar que la Cláusula 4 de la norma ISO 9001:2015 – Contexto de la Organización requiere abordarse como un flujo de actividades, por lo tanto, las herramientas para su desarrollo y aplicación deben facilitar este flujo, incluyendo la revisión y monitoreo permanente.

 

MATRIZ FODA - ISO 9001:2015 - Contexto de la organización

MATRIZ FODA – ISO 9001:2015 – Revisión y monitoreo

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
  2. No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
  3. Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
  4. Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
  5. Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
  6. Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.

 

Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.

 

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestión Ambiental, Gestión de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros según estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones recurren a la automatización de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas herramientas tecnológicas existentes en el mercado diseñadas específicamente para administrar de manera integrada, ágil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestión Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestión de SSO OHSAS 18001, entre otros.

Software para ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001

Software paraa ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informáticas, por lo que resulta sumamente importante efectuar una correcta elección, no solo de la herramienta, sino también de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa guía CÓMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospección, análisis y elección de una herramienta para sistemas de gestión. Solicítela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

 

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Ponce Talancón, H. (2006) “La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales”.
Thompson y Strickland (1998), Dirección y Administración Estratégicas, Conceptos, casos y lecturas. Edición especial en español. México. Mac Graw Hill Inter Americana y editores.

 

Este artículo aparece por cortesía de Calidad & Gestión

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