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Obstáculos a los sistemas de gestión ISO

La iniciativa estratégica de implantar un Sistema de Gestión basado en una norma internacional ISO, como 9001, 14001, 45001 o 50001, por ejemplo, presenta una serie de obstáculos tanto de índole interna como externa. Para enfrentarlos exitosamente, una organización debe tomar en consideración que un programa destinado a implementar un Sistema de Gestión ISO comprende un proceso mediante el cual la empresa debe cambiarse a sí misma.

Entre las iniciativas estratégicas más elegidas por las empresas de avanzada está la de implantar programas continuados destinados a mejorar las operaciones en todos los aspectos de la organización, con especial énfasis en áreas clave como calidad, medio ambiente, salud y seguridad en el trabajo, o eficiencia energética.

De este modo, estas organizaciones dedican una importante cantidad de recursos para poner en funcionamiento programas que en algunas ocasiones no producen los resultados esperados, debido en gran parte a la existencia de una serie de obstáculos internos y externos, los que no fueron debidamente tratados durante el programa de implementación, transformándose en barreras infranqueables para el logro de los objetivos fijados.

OBSTÁCULOS A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

OBSTÁCULOS A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

En los casos en que se presenta esta situación, es muy probable que los obstáculos a la implementación de un Sistema de Gestión ISO no hayan sido reconocidos porque tampoco pudo llegarse a la compresión de que un programa de esta naturaleza implica llevar adelante un importante proceso de cambio.

La miopía respecto de este concepto implica perder de vista también los aspectos fundamentales que están presentes en todo proceso de cambio, ya que no se trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la dirección.

Este proceso consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia, y no simplemente aplicar un maquillaje. Este proceso de cambio debe entenderse como una intervención decidida de la Dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema de gestión, que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización.

Entonces sí, una vez comprendido el programa de implantación de un Sistema de Gestión ISO como un proceso de cambio, resulta más fácil identificar los obstáculos a los podría enfrentarse la organización.

¿Cuáles son esos obstáculos? Sin dudas que cada organización presenta una situación singular, pero al mismo tiempo es posible enumerar algunos de los obstáculos que tienen mayor recurrencia. En los párrafos siguientes se mencionan algunos de éstos, agrupados como “Obstáculos Internos” y “Obstáculos Externos” a la organización.

OBSTÁCULOS INTERNOS A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ISO

OBSTÁCULOS A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

OBSTÁCULOS A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

Entre los obstáculos internos a la implantación de un Sistema de Gestión ISO se destacan los siguientes:

  • Ausencia de una clara conciencia de la necesidad del Sistema de Gestión ISO por parte de la alta dirección de la empresa
  • Inexistencia de una decisión firme y un sólido compromiso de apoyo al Sistema de Gestión ISO por parte de la alta dirección
  • Falta de conciencia y apoyo por parte de los niveles de mando medios
  • Falta de conciencia y apoyo por parte del resto del personal
  • Falta de homologación de métodos nuevos a implementar
  • Procedimientos mal explicados, formatos inadecuados para registrar la información necesaria
  • Deficiente proceso de estudio, evaluación y elaboración de un diagnóstico de la situación previa al inicio de la implantación del Sistema de Gestión ISO, que incluya tanto aspectos operativos como organizativos y también aspectos de la cultura empresaria
  • Deficiente planificación del Sistema de Gestión ISO
  • Falta de dedicación y tiempo por parte del personal con conocimientos y responsabilidad para desarrollar adecuadamente el soporte documental del sistema
  • Insuficientes iniciativas de formación y capacitación del personal para hacer frente a los retos del Sistema de Gestión ISO
  • Insuficientes recursos destinados a la implantación del Sistema de Gestión ISO
  • Diseño de procesos engorrosos
  • Definición poco clara de funciones y responsabilidades
  • Inadecuación de los sistemas y métodos aplicados internamente a las características actuales del entorno y de la empresa
  • Inexistencia de buenos métodos de información, control, retroalimentación y seguimiento del Sistema de Gestión ISO
  • Deficiente trabajo en equipo entre los participantes del Sistema de Gestión ISO
  • Falta de un buen sistema de medición organizativa o indicadores
  • Ausencia de un método objetivo de recompensas y penalizaciones respecto del logro de los objetivos del Sistema de Gestión ISO
  • Intervención de consultores externos no debidamente cualificados
  • Falta de conocimiento de la importancia de tener un Sistema de Gestión ISO y sus beneficios desde el enfoque sistémico
  • Diseño del Sistema de Gestión ISO inadecuado a la empresa (sobredimensionado o infradimensionado)
  • Falta de planificación estratégica de la empresa
  • Excesivo interés por la emisión del certificado
  • Resistencia al cambio

OBSTÁCULOS EXTERNOS A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ISO

OBSTÁCULOS A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

OBSTÁCULOS A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

De manera similar se pueden identificar obstáculos externos a la organización que dificultan la implantación de un Sistema de Gestión ISO:

  • Inestabilidad política, que impide desarrollar acuerdos democráticos y llegar a políticas públicas de largo plazo por parte del Estado
  • Ineficiente organización económica
  • Inexistencia en la población de una ética de trabajo centrada en la calidad, el medio ambiente, salud y seguridad en el trabajo, o eficiencia energética
  • Baja productividad de la inversión
  • Debilidad del mercado interno
  • Insuficiente creación de empleos formales
  • Desigualdad de oportunidades
  • Insuficiente innovación tecnológica
  • Gobierno económicamente débil, propenso al financiamiento inflacionario
  • Inexistencia de mecanismos legales para proteger con eficacia los derechos de propiedad y, en especial, los derechos de propiedad intelectual
  • Falta de políticas oficiales que fomenten y estimulen la Investigación y Desarrollo (I+D)
  • Alta intervención del Estado en la economía
  • Elevados niveles de proteccionismo que reducen la necesidad de mejoras ya que la producción nacional está fuertemente protegida de los ataques de la competencia internacional
  • Alto grado de regulación o reglamentación de las actividades económicas
  • Inexistencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnicos, científicos, y empresariales
  • Sistema político-económico con fuerte presión sobre el capital
  • Inexistencia de estímulos públicos a la iniciativa privada
  • Deficientes políticas de inversión en infraestructuras y servicios públicos
  • Inexistencia de buenos sistemas de seguridad ciudadana

IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN ISO: EL PROCESO DE CAMBIO

La implementación de un Sistema de Gestión ISO en una organización que no tiene uno, pero que espera dar cumplimiento a los requisitos de normas ISO tales como 9001, 14001, 45001 ó 50001 presenta un conjunto único de desafíos orientados a superar los obstáculos que suelen presentarse y que, tal como ya se ha tratado, pueden tener su origen tanto dentro como fuera de la organización.

De este modo es sumamente importante destacar y tener presente durante toda la implementación, el concepto central de que tal implementación implica un proceso de cambio para la organización.

Entonces resulta conveniente considerar que una gran proporción de los esfuerzos de cambio llevados a cabo hasta la fecha por todo tipo de organizaciones ha supuesto un fracaso en relación con las expectativas iniciales.

Peter Senge, en su extraordinaria obra The Dance of Change considera que la causa fundamental de este fracaso reside en las capacidades
colectivas de aprendizaje y reclama la necesidad de que los procesos de cambio sean debidamente gestionados.

Los modelos o mapas mentales resultan de gran utilidad a la hora de facilitar la orientación y gestión del cambio. En este sentido, el autor presenta un modelo básico de referencia basado en la biología, en los procesos de crecimiento de la naturaleza: el jardinero que quiere lograr que una semilla desarrolle todo su potencial debe necesariamente ayudarle a crecer (aportar catalizadores, como agua y nutrientes) y eliminar los obstáculos que impiden o ralentizan su crecimiento.

En su aplicación a la gestión del cambio, los paralelismos son evidentes. En la gestión de la empresa se persigue la realización de cambios
profundos y duraderos que se puedan autoalimentar para, de esta manera, generar ventajas competitivas sostenibles. El líder del cambio que quiere maximizar el desarrollo deberá conocer el potencial de cambio de la organización, catalizar las fuerzas impulsoras y, sobre todo, conocer y desarrollar las estrategias para superar las fuerzas que impiden que las cambios previstos desarrollen todo su potencial.

Sobre la base de su experiencia, Peter Senge afirma que las iniciativas de cambio más efectivas tienen las siguientes características comunes:

  • Están relacionadas con objetivos y procesos reales de trabajo
  • Están relacionadas con la mejora del rendimiento
  • Implican a personas que tienen poder para tomar decisiones en relación con los objetivos
  • Buscan equilibrar acción y reflexión, conectando investigación y experimentación
  • Permiten pensar y reflexionar sin presiones
  • Pretenden incrementar la capacidad tanto individual como colectiva de la gente
  • Se centran en aprender a aprender

La gestión adecuada de aspectos clave tales como la calidad, la interacción con el medio ambiente, la salud y seguridad de sus trabajadores, o la eficiencia energética es primordial en todas las organizaciones.

En este sentido, las normas de gestión ISO responden a una estructura común de capítulos de alto nivel, la cual define un marco de sistema de gestión que incluye los elementos necesarios y suficientes para la gestión sistemática de tales aspectos clave, quedando así en evidencia la importancia superlativa que tiene un proceso de implantación, y que por ello las organizaciones deben efectuar ingentes esfuerzos para eliminar la resistencia al cambio.

La gestión del cambio requiere sobre todo:

  • Definir la necesidad del cambio: todo el personal de la organización debe conocer y comprender las razones por las cuales se debe llevar adelante el cambio.
  • Obtener el respaldo suficiente: el proyecto debe contar con líderes que lleven adelante las iniciativas más adecuados y que desde el principio dejen claro el respaldo al proyecto, integrándolo en las actividades habituales de todos.
  • Desarrollar una adecuada estrategia de comunicación: informar una visión global del proyecto, sus características, metodologías, cronogramas, hitos a conseguir, etc .

Bibliografía:


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Hugo González

Director y Fundador de Calidad & Gestión, es Ingeniero Civil, Master en Organización y Dirección de Empresas, y Auditor de Sistemas de Gestión certificado por el Instituto Latinoamericano para la Calidad INLAC, el Instituto Argentino para la Calidad IACC y el Instituto Argentino de Normalización y Certificación IRAM, habiendo realizado auditorías de sistemas de gestión en numerosas empresas de Argentina, Uruguay, Chile, Paraguay, Perú, Ecuador y Brasil.